一方、課長以上を集めて若い人の批判をすると、やはく山のように出てくる。
ということはお互いに思っていることをぶつけ合っていないのか、その間の距離が開きすぎていて、協調できないのか。
相手の悪口をいうのは人の常なのか。
よくある上司と部下との組み合わせは、できない上司にはできる部下がついていたり、逆にできる上司にできない部下がついてたくする。
それはそれで、うまくやっている場合が仕事の配分私たちは「職能資格別に、役職別に仕事を割り当てろ」とずっと教えられ、実行してきた。
しかし今日のようにスピード時代になり、年齢、年功が価値をどんどん落としていく時代には、資格別、役職別配分というのは実は大きな誤りであることがわかる。
資格役職よりもむしろ個々の能力を見分けて、それぞれに応じて仕事を振り分けるほうが適正配分になる。
若くても、無役でも、できる人がやればいいーこれがルールだ。
キリンビバレッジとリクルートの一流マーケターの調査をしたときに仕事は資格別の割り振りではなかった。
素質があって、できると思われる人物には徹底して権限を委譲してすべてを任せていた。
そのことによって大きな成長もあヘルシー、成果も期待できるということだった。
人というのは「決められたことをやれ」といわれれば面白くないけれども企画から入って、自分の発想でプランを作り上げて実行するときさらに結果が見えるときに最大の面白みを感じる。
できる人が仕事をやる仕組みをいかにつくっていくかが大切になる。
オーナー企業で2代目、3代目が入ってくれば、当然他の人とは違う配属、昇進ルートになる。
そのことによって、その2代目、3代目は早くから責任あるポジションについて、急速に人材育成がなされる。
人の育成とは、上司の義務であって決して上司のオプションではない。
「任せる」といっている人をよく見ると放任であって、指導育成していない場合もある。
いかに権限を委譲しながらチェックポイントでは自分しかできない部下ができない部分を付与して、最大のアウトプットをともにつくつていくパートナーにならなければならない。
上司に能力がない場合は実は部下にとっては絶好のポジションともいえる。
できない上司は部下に頼る。
だからあなたは、自分の意見をその意見として上申することができる。
上司はそのアイデアにすがりつくから、課の公式の方針はあなたがつくることになる。
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